En als we ons er al naar gedragen: welke kansen zijn er dan, zowel naar externe partners toe, als binnen onze eigen gemeentelijke en provinciale organisaties? Drie vragen die min of meer associatief en gelijktijdig bij me opkwamen toen ik in het weekend de herfstbladen van het grasveldje in m'n tuin wegveegde. Vragen die ik me misschien wel niet toevallig stelde met m'n afscheid als voorzitter in het verschiet.
De laatste tijd lees ik nogal wat literatuur over netwerkorganisaties. Het organisatieontwikkelings-proces binnen Breda is daar debet aan en daar komt ook nog eens de positioneringsvraag van onze kennisafdeling bij. In het themanummer 3-4 van Management en Organisatie van dit jaar wijst professor Boonstra in zijn overzichtsartikel op een aantal paradoxen, die bij het bewust signaleren ervan juist succesvoorwaarden zijn voor samenwerking in allianties en netwerken. De paradox die mij het meeste trof en die waarschijnlijk in mijn hoofd doorspeelde bij het aanharken van die mooie herfstbladeren is de schijnbare tegenstelling tussen centrale sturing en decentrale speelruimte. Zijn stelling is dat voor het goed functioneren van een netwerk vrijheid en speelruimte nodig zijn voor de partners, anders is vernieuwing nauwelijks mogelijk. En vernieuwing is immers één van de positieve effecten van samenwerking in een netwerkorganisatie. Hij vervolgt: “Vanuit intensieve samenwerking ontstaan vanzelf coördinatie en afstemming in de vorm van zelfsturing. Om tot vernieuwing en resultaat te komen is het de kunst om een evenwicht te vinden in lokale zelfsturing en centrale sturing”. Einde citaat en begin van mijn denkbewegingen.
Eerst dan maar eens stil staan bij de aanname dat we een netwerkorganisatie zijn. Uiteindelijk is conceptuele afgrenzing een natuurlijk startpunt voor oordeelsvorming. In hoeverre is de VSO een netwerkorganisatie?
Wat in de literatuur steeds over netwerkorganisaties naar voren komt, namelijk dat samenwerkingsverbanden meer of minder intensief kunnen zijn en dat ook relaties tussen autonome organisaties in vastigheid variëren, komt overeen met de situatie binnen de VSO. Onderlinge samenwerking in ons netwerkverband leidt tot versterking van innovatiekracht, omdat we veel kennis uitwisselen en bundelen. Bovendien weten we – hoewel moeilijk te kapitaliseren - bedrijfseconomische voordelen te realiseren op het gebied van productkwaliteit omdat we gebruik maken van elkaars werkwijzen. En we ook de kennis, ervaring en informatie daarover met elkaar delen. Ook weten we, zij het bescheiden, kostenbesparingen te realiseren door centrale inkoop van bepaalde software.
Ons VSO-netwerk kenmerkt zich door haar los-vaste karakter, door de niet hiërarchische relatie tussen de leden (en bestuur), de open informatie-uitwisseling met behulp van ict en de waardering van eigen initiatief en zelforganisatie. Ten aanzien van een aantal andere kenmerken van netwerkorganisaties - de extern gerichte blik en ondernemerschap, de herkenbare gemeenschappelijke externe identiteit, de tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen en de combinaties van kerncompetenties en marktpositionering – past iets meer terughoudendheid. We hebben ons nog niet helemaal bewezen, maar de beweging is goed. Ontegenzeggelijk ziet de buitenwereld ons steeds meer als identiteit, we zijn ook wat ondernemender geworden, er zijn al voorbeelden te geven van samenwerkingsprojecten en we ontwikkelen stap voor stap de benodigde kerncompetenties. Kortom: we zijn een netwerkorganisatie, die op zoek is naar een volgende sprong in haar ontwikkeling.
Om die sprong te kunnen maken moeten we terug naar de paradox van 'centrale sturing versus decentrale speelruimte'. Waarop stuurt het bestuur? Wat verbindt de leden, actief bijeen in de kennisplatforms? En: hoe verhouden bestuur en leden zich tot elkaar? Vragen die het bestuur zich steeds explicieter stelt en die bij ons tot de conclusie heeft geleid dat bestuur en kennisplatforms beter en meer met elkaar in gesprek moeten. De los-vaste relaties, op zich zo kenmerkend voor een netwerkorganisatie, dreigen anders te leiden tot afstand en vrijblijvendheid en kunnen daarmee een verdere doorontwikkeling van de VSO tot een volwaardige netwerkorganisatie in de weg staan.
Daarom willen we met onze leden in gesprek gaan over een aantal zaken, die nu juist behoren tot de kritieke succesfactoren voor een goede samenwerking in netwerken: een gedeelde en uitgedragen visie op gemeenschappelijke doelen en ambities; continuïteit in afstemming; inzicht in zaken en spanningen die spelen; reflectie op de samenwerking; gericht evalueren en leren; investeren in samenwerkingsvaardigheid; bespreken van samenwerking; intensieve uitwisseling van informatie over successen; tijdige probleemsignalering en het delen van betekenissen en belevingen van onze collega's, onze eigen kennispartners.
Tijdens reguliere platformbijeenkomsten en jaarlijks, één keer uitgebreid met elkaar – bestuur en platformvertegenwoordigers –, willen we over bovengenoemde zaken van gedachten wisselen. Dus praten over koers, kansen, combinaties en communicatie. Door een hernieuwd evenwicht te vinden tussen centrale sturing door bestuur en lokale zelfsturing door platforms kunnen we komen tot vernieuwing en resultaat. Ik ben ervan overtuigd dat als we daarmee serieus aan de gang gaan, we als organisatie als geheel en als individuele leden zelf een professionaliseringsslag gaan maken.
Een slag die zich niet alleen zal beperken tot vergroting van de interne professionaliteit, maar die ook externe uitstraling zal hebben. Te meten in de intensivering van contacten met VSO-samenwerkingspartners, maar die ook zichtbaar zal zijn binnen ieders eigen organisatie. De moderne overheid zal een steeds groter beroep gaan doen op strategische kennisontwikkeling. Als we onze intrinsiek inhoudelijke en methodisch-technische kennis weten te koppelen aan 'nieuwe' competenties als omgevingsbewustzijn, relatiemanagement, communicatie, samenwerken en advieskracht dan zal de behoefte aan onze inzet groeien, de bestuurskracht groeien en zullen we als primaire kennispartners worden gezien.
Paul Misdorp
